美特斯邦威的嫁接之路

”，通过这套系统，总部可以掌握各专卖店是否做到了统一形象、统一宣传等。

这套耗资1亿元的系统只是美特斯·邦威庞大计算机信息网络管理系统的一个子系统。服装是时尚季节性产品，最大的风险是库存。周成建确定“虚拟经营”模式后，深知当企业达到一定规模时，如何管理外部资源至关重要，他希望为美特斯·邦威引入指挥上下游两只巨大手臂的“大脑”。周成建说：“我们这么大一个体系，没有信息化的手段，特别是服装行业，是非常难以维持的。”从1996年起，美特斯·邦威投入大量的资金人力，建立了一套信息管理系统。现在，美特斯·邦威是服装行业公认SCM（供应链管理）做得好的企业。

早年美特斯·邦威也曾库存激增，该集团副总裁王泉庚临危受命，“用IT探索商业模式改革之路”。 王泉庚很快认识到之所以会形成库存，主要是因为总公司和特许加盟店之间的信息不畅和反应过慢。1997年3月，王泉庚开始在专卖店推广使用收银系统，再慢慢从收银系统上升到业务系统、管理系统。

现在，美特斯·邦威已经是由加工厂的ERP、内部的管理系统和专卖店的信息系统三个系统构成的“虚拟企业”，集团所有专卖店均已纳入这套内部计算机网络。总部能随时查阅每个专卖店的销售业绩，快速、全面、准确地掌握各种进、销、存数据，进行经营分析，及时做出促销、配货、调货的经营决策。“一张订单的处理周期原来要10天，现在只要两三天。”周成建说，“速度比时尚更重要。”

周成建把过去10年美特斯·邦威取得的成绩和发展空间归结于业务模式和管理模式的创新，他坦承，和年销售额高达数十亿美元的国际服装品牌相比，美特斯·邦威还有巨大的差距。“下一阶段我们要做的是资本结构创新，引入国际资本和资源为我所用。”周成建说，“我认为服装行业还有很大的空间，我们要嫁接更大的资源力量。”